Den moderne arbejds- og informationskultur ødelægger vores effektivitet, kreativitet og vores trivsel. Vi har brug for nye normer i organisationerne, nye måder at arbejde på - men lederne, som skal skabe bedre tid og rum for, at medarbejderne kan præstere deres bedste, er typisk dem, som er hårdest ramt af information overload. Hvordan kan vi genfinde en sund arbejdskultur?

Læs artiklen her

En af USAs nok mest succesfulde virksomheder for tiden er online retailer Zappos. CEO Tony Hsieh fortæller i denne artikel om betydningen af en stærk "Branded Service" kultur for at kunne yde den exceptionelle kundeservice, som hans forretning bygger på.

Læs artiklen "Going to Extremes for Customers" (HBR, august 2010) her.

Det diskuteres igen flittigt, hvorledes vi i Danmark kan øge produktiviteten som en forudsætning for vækst og velstand. En velkommen og nødvendig debat.

Mekanisk tænkning
Som viden- og serviceøkonomi er vi nødt til at gøre op med den mekaniske tilgang til produktivitet, vi har arvet fra industrialiseringen; værdi skabes i høj grad af mennesker, og mennesker er ikke mekaniske systemer.
Det er naivt at tro, at lægger vi bare 12 – eller 45 – minutter til hver dag, så øges produktiviteten. Det forudsætter, at disse minutter automatisk fyldes med værdiskabende aktiviteter.

Mange veje til mer- værdi
Lad os starte med at kvalitetskontrollere de timer, vi allerede er på arbejde. Kan vi skabe mere værdi dér?

Ja, det kan vi. Det er påvist af både undersøgelser og af erfaring, at vi kun føler os rigtig effektive i relation til vores arbejde i få timer om dagen. Vi accepterer langt hed ad vejen Pareto’s princip om, at vi i 20 % af tiden skaber 80 % af vore resultater eller værdi.
Vend Pareto på hovedet: hvis du kunne arbejde ligeså effektivt i yderligere 20 % af din tid, altså under halvdelen af din arbejdstid, så ville du kunne skabe 160 % værdi.
Og hvad skal der så til for at du kan skabe 240 % værdi?

Det lyder naturligvis også mekanisk. Men det handler i bund og grund om at gøre de rigtige ting i forhold til job- og kompetenceprofil; om at planlægge og tilrettelægge arbejdet effektivt; og om at gøre op med de største tidsrøvere i organisationen – ineffektive møder, uklare opgavebeskrivelser, dårlig (e-mail) kommunikation, etc. – ikke bare om yderligere 12 minutter.


Claudia Lindby, partner & adm. direktør, TMI Danmark

Og at udvikle medarbejdere fra bevidst kompetente medarbejdere til kompetente og stærkt engagerede medarbejdere er ikke alene en investering i butikken og produktet. Det er også en investering i medarbejderen, jeres medarbejdertilfredshed og evne til at tiltrække nye og beholde eksisterende medarbejdere – og det vil ofte vise sig at være den bedste investering.


Er der overensstemmelse mellem det, kunden forventer og det, som kunden oplever?
Du får aldrig solgt til dem som ikke besøger din butik, du får aldrig relationsbygget til dem som ikke kender dig. Alene af den grund bruger forretningsdrivende hvert år anselige beløb på markedsføring. Besøget er forudsætningen for salget, men et besøg i butikken er ikke nogen garanti for et salg – afhængig af butikstype er det mellem 15-25 % der foretager køb. Er det nu en naturlov, eller kan man gøre noget ved det?

Dedikerede medarbejdere kan ikke alene underbygge et produkt og et mærkes positionering, medarbejderen kan gennem sit engagement styrke dette og skabe mersalg. Mennesker køber af mennesker, og de køber af mennesker som viser engagement og interesse i kunden og i produktet. Individet, som står i butikken, er sidste led inden kundens beslutning. Oplevelsen af at være betjent af en engageret dedikeret medarbejder efterlader et stærkt indtryk, som styrker hele indkøbsoplevelsen - og også loyaliteten overfor butikken.

Det starter og slutter med medarbejderen – dedikerede og engagerede medarbejdere er den bedste investering i et produkt og i et varemærke. Hos TMI arbejder vi med at slippe det fulde potentiale løs hos medarbejderen, og der kan frigøres meget stor energi.

Slip kræfterne løs i butikken gennem stærkt dedikerede medarbejdere.

TMIs koncept ”Management for everyone” bygger på ideen, at kendskab og forståelse skaber accept. Ledelse er hverken en kunstart eller en ophøjet funktion. Ledelse består af en række opgaver og aktiviteter som ganske vist kræver viden, fantasi og menneskelig forståelse, men som med fordel må tilegnes enhver som er afhængig af organisationens handlinger og beslutninger.

Logikken er enkel – delegerings principperne må kendes af både den der delegerer, og den der modtager. Mødeledelse må kendes af både mødeleder og mødedeltager osv. Ledelse er for alle. At træne lederne alene svarer til ”at give medicin til lægen - og lade patienten dø”.
Ledere, som kan forme en kultur præget af ansvar, engagement, personlig kvalitet (standarder) og fleksibilitet, samt klarhed om mission og værdier, skaber bedre resultater end andre ledere. Og dét, en leder skal kunne – viden, holdning, færdigheder - for at kunne skabe en sådan kultur, det kan læres. Det er det, vi i TMI’s lederudvikling lærer ledere og medarbejdere. For medarbejderne skal også ”kunne det” – ellers dør lægen!
Simple ledelsesopgaver som planlægning, organisering, styring og kontrol behøver ikke længere at være forbeholdt lederne - Heller ikke de mere avancerede ledelsesopgaver. Det kan udføres af alle. Fordelene ved dette koncept udspilles på tre niveauer:

1. Medarbejderen opnår forøget forståelse for lederfunktionen (afmystificering) giver helhedssyn og ejerskab. Derved opnås forøget arbejdsglæde, mindre stress, større engagement og udvikling i jobbet. For mange medarbejdere er denne selvledelse ligefrem en forudsætning for, at de gider være i organisationen.

2. Lederen opnår frigørelse af ledelsestid som muliggør focus på langsigtede eller strategiske ledelsesopgaver som f.eks. markedsudvikling, produktudvikling, kunde- og medarbejderudvikling – alt det, der er nødvendigt for at sikre virksomhedens fremtidige position.

3. Organisationen opnår effektivitetsforøgelse, mindre sygefravær og forøget evne til at tiltrække, udvikle og fastholde medarbejderressourcerne.

TMIs metode: Alle vore ledelsesprogrammer indeholder materiale og metoder, der giver ”medicinen til patienten”. Dette sker enten gennem vort train-the-trainer koncept, hvor du lærer selv - og lærer at videreformidle til dine medarbejdere. Eller ved, at vore konsulenter træner lederne, eller både ledere og medarbejdere – sammen.
Men forståelse for individuelle behov for ansvar og bemyndigelse, risikovillighed, feedback, og igangsætning i forbindelse med denne arbejdsform, kræver en betydelig emotionel intelligens. Også her er TMI pioner med koncepter og tests.

v/Salgsdirektør, international cheftræner Poul Erik Almsøe

Særdeles relevante spørgsmål, som bygger på fordomme eller dårlige erfaringer.
Enhver, der anvender egne eller andres ressourcer(tid og penge) på uddannelsesaktiviteter, må stille sig selv spørgsmålet – kan det betale sig?

Vi må altså finde en målemetode, der kan besvare dette spørgsmål. Den klassiske evalueringsmetode, som anvendes over alt, er det traditionelle evalueringsskema, der udleveres ved kursusafslutning. Jeg skal ikke her komme ind på usikkerheden omkring spørgsmålsformuleringen, anvendt vurderingsskala, afkrydsning kontra åbne spørgsmål ect., men alene sætte spørgsmålstegn ved værdien af denne subjektive målemetode – i alt fald når den står alene. For hvad er det, vi måler? Man kan undre sig over at deltagere, der har oplevet og set det samme program, de samme materialer, den samme underviser, den samme stemning etc. kan vurdere resultatet VIDT forskelligt. Så hvad er det egentligt, vi får information omkring ved denne metode? – er det deltagernes subjektive opfattelse af kvaliteten?, eller er det deltagernes egen vurderingsskala og holdning til deres omverden? (citat: ”Jeg giver aldrig topkarakter, det er et princip jeg har!”). Jeg har, på en ikke-videnskabelig måde, forsøgt at forudsige enkeltpersoners kursusvurdering alene på deres entré eller adfærd inden for de første 30 minutter af kursusforløbet. Det stemmer i 2 ud af 3 tilfælde!
Skal vi så forkaste evalueringsskemaerne? Nej, men blot erkende at det eneste vi måler er ”happiness”- kunne du lide hvad du oplevede. Men et positivt svar til dette kræver åbenhed, forandringsvillighed, fleksibilitet, nysgerrighed , selverkendelse , selvværd , energi m.v. – faktorer, som ikke altid kan påvirkes i et kortvarigt uddannelsesforløb.
Glæden over oplevelsen har betydning for, men er ikke tilstrækkelig til, at sikre indlæring (Indlæring defineres som varige adfærdsændringer). Derfor skal vægten lægges på udbytte i forhold til investering.

Begge ovenstående målemetoder er dog for ensidige, for uddannelse er en kompleks proces bestående af indsigt, genkendelse, implementering og integration. Alle 4 faser båret af den nødvendige inspiration.

Vi tilstræber derfor at anvende denne 5 trins model:

1. Kunne du lide hvad du oplevede? (spørgeskema)

2. Lærte du noget?(spørgeskema)

3. Bruger du det indlærte (Interview eller spørgeskema 8-12 uger senere)

4. Hvilken effekt har det på den personlige effektivitet (måling af adfærdsændring siden første måling før uddannelsens igangsætning kan også være interview af 3.part eller test)

5. Er udbyttet større end investeringen (beregning)?

Alle niveauer er væsentlige og indbyrdes afhængige – men kun en positiv balance på pkt. 5 kan fjerne tvivlen om værdien.

Nedenstående vises et eksempel for anvendelse af denne model på én af TMI’s 4 kompetenceområder, Performance essentials.:
Time management, Personlig effektivitet, Life balance, Ressourceoptimering o.lign er koncepter, der relaterer sig til tidsanvendelse. Vores bestseller ”Personlig effektivitet - Du har for meget tid!” vurderes således løbende efter ovenstående model:

Ad.1: Spørgeskema ved kursusafslutning, gennemsnit 4.8 (5 trins skala)

Ad.2: Spørgeskema ved kursusafslutning, gennemsnit 4.6 (5 trins skala)

Ad. 3: Personligt interview og coaching på implementeringsproblemer(samtlige kursusdeltagere – 1 time hver)

Ad.4: Effektmåling på arbejdsvaner (ændringsprocent i forhold til måling forud for kursusstart). For nævnte kursus viser målinger foretaget i Sverige og i Danmark 5 – 14 % forbedring på industrivirksomheder, og 8 – 21 % for servicevirksomheder.

Ad.5: Ændringsprocent relateres til lønomkostning incl. overhead. ved hjælp af følgende formel:
Samlede uddan.omkost. (incl. anvendt tid beregnet i lønomkostning) X 100 Lønomkostninger incl. overhead (pension, benefits, ect.)

Muligt resultat (afhængig af lønniveau):
6000 X 100 500.000 = 1.2 %
Sammenlignes dette tal med det lavest målte i pkt.4 bliver afkastet 4 gange investeringen alene det første år. Sammenlignes med det højeste, bliver afkastet 17.5 gange alene det første år.
Og det får du ikke i banken!

Denne gevinst kan naturligvis anvendes til gevinstmaksimering, kvalitetsudvikling, serviceforbedring o. lign. – men kan også anvendes til forbedring af balancen mellem arbejdsliv og privatliv, mindre ”stress”, større arbejdsglæde, mindre sygefravær, færre uopfordrede opsigelser ect. Yderligere smitter det jo også af på virksomhedens samlede bundlinie.
Uddannelse skal ikke købes på ”tro og love”. Det er kun rimeligt, at indkøber stiller krav til beviselige resultater.


Poul Erik Almsøe, TMI Danmark

Det ER flot. Og oven i købet siger 76 pct., at de er velplaceret jobmæssigt - at de er havnet inden for det område, hvor de gerne vil være. Tænk at vi er nået så langt - og endda næsten uden planlægning: Kun godt en tredjedel har arbejdet målbevidst på det.

Kommentarerne er mest gået på, hvordan det kan være, at så mange er glade og velplacerede. Selv tænker jeg: Hvad skal der så til, for at den anden halvdel også kan melde positivt ind?

Når halvdelen af resten - en fjerdedel af alle - helt eller delvist er uenige i, at de har drømmejobbet, og lige så mange siger "ved ikke", er der rigtig mange, som ikke er topmotiverede på jobbet. Bortset fra manglen på personlig tilfredsstillelse repræsenterer det et spild af ressourcer i virksomheden og samfundet, for motiverede medarbejdere er bare bedre. De laver mere, de producerer større kvalitet, og de har den dynamik, som skaber innovation og en bedre bundlinje. Det har en rapport fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, meget apropos, ligeledes dokumenteret for nylig - omtalt i DR's "Penge" den 24. september.
Hvor er nøglen til at forstå det? Når mange mener, at de er velplacerede, samtidig med, at ret få har gjort noget målbevidst for det, fortæller det mig, at det hverken er titel, løn eller logo, der giver os tilfredshed og arbejdsglæde. Det gør derimod følelsen af, at man er med på holdet, at man gør en forskel, at man er uundværlig for arbejdspladsens fremtid. At man ikke har en "dem og os"-tankegang men en "vi og os"-tankegang (det, vi i TMI kalder "employeeship"). Dét er tilfredsstillende. Det skaber motivation.

A4's undersøgelse prikker os på skulderen. Er det godt nok, at halvdelen af arbejdsstyrken engagerer sig og er glade for deres job, mens resten bare - går hen på arbejdet?
Det kan naturligvis være et ubehageligt og nærgående spørgsmål at stille sig selv - for en ledelse. Det med at engagere andre er jo noget af det mest krævende, en leder skal kunne. Det fordrer nemlig, at man selv går forrest i processen, og at man er villig til at skabe de rammer, der skal til, for at medarbejderne har lyst til at engagere sig og tage ansvar. Det er den virkelige hurdle. Processen som sådan kan man få hjælp til; de seneste 20 år er der gennemført mange programmer verden over med det formål.


Af Claudia Lindby, TMI Danmark

Det virker lidt provokerende. Kan man sige sådan noget? Men realiteten er jo, at det forekommer. En af mine bekendte, som er smedemester, købte et stykke håndværktøj for nylig - en popnittepistol til 3.500 kr., der skulle bruges til en bestemt opgave. Den kom med pakkeposten om eftermiddagen; næste morgen, da den skulle bruges, var den væk. Ikke noget indbrud. Stor fornærmelse på værkstedet over at nogen kunne tænke sig at beskylde dem osv. Stor frustration hos smedemesteren over at folk, man går mellem til daglig, åbenbart kan finde på den slags.

Detailhandelen gør svindet i varelageret op løbende, og det er ikke småting. Mellem 3 og 5 milliarder kroner om året er det tal, der nævnes, og deraf anslår man, at en tredjedel skyldes de ansatte.

Så jo, det forekommer. Og vi ved det. Gør vi noget? Hvad kan man i det hele taget gøre?

Når der forekommer regulært tyveri på en arbejdsplads må det være fordi, der er noget galt. Der må mangle den grundlæggende følelse af sammenhold - her tænker jeg ikke på hygge og arbejdsklima men på den indsigt, at vi alle er i samme båd. At virksomheden er os, og vi er den.

Når jeg står foran et firmahold og taler om, hvordan man mobiliserer alles energi for at sikre virksomhedens overlevelse og vækst, er mit vigtigste budskab: Det vil ikke ske uden personligt engagement. Det handler om en kultur, hvor ledelse og ansatte har samme forståelse
for, hvem der har ansvaret. Ansvaret for om det ender med succes eller fiasko.

Hvor den kultur er til stede - i TMI kalder vi den "employeeship" - er tyveri fra arbejdspladsen ikke på dagsordenen. Det er helt 100 pct. sikkert.

Hvis "employeeship" ikke findes i virksomheden, er det som i enhver mangelsituation et ledelsesanliggende at sørge for, at den kommer til det. Og nu bliver det svært. For ledelsen skal, uden at slippe roret, overlade initiativ og myndighed til sine ansatte. I sidste instans handler det om tillid. Udviklingen af "employeeship" er én stor øvelse i at fatte tillid, at vise tillid og at vise sig tilliden værdig.

Tyveri fra arbejdspladsen er uacceptabelt. Ikke bare for værdiernes skyld og for virksomhedernes overlevelse, men også fordi den, der gør sig til tyv sætter sit selvværd på spil og sit omdømme blandt andre. Sådan noget kan vi ikke være bekendt at lade ske.
"Employeeship" er en metode til forebyggelse.


Af Claudia Lindby, TMI Danmark